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安全生产标准化大讨论⑥ 不同管理体系整合中应关注的几个问题

字体:【 】       【 打印 】      发布人:管理员       发布时间:2020-11-25 09:34:52       点击数:850

安全生产标准化大讨论⑥ 不同管理体系整合中应关注的

 

几个问题

 


在中国化学品安全协会组织的安全生产标准化大讨论中,不少人提到体系整合的问题,现就体系整合谈一下个人理解。

 


良好的体系管理可达3个目的


1

促进组织内部管理系统化

体系管理对产品形成过程的各种技术、管理和人员因素提出了全面控制的要求。按照体系控制对原来的组织进行全面审视、检查和补充,可以发现组织在管理上的薄弱环节,尤其是可以理顺部门之间管理过程之间的衔接,降低管理成本,使管理更加完善。

2

推动形成系列化文件文本

体系管理可以形成系列化的管理手册、程序文件等文件文本,使全体员工包括主管部门有案可循,有法可依,减少管理工作的盲目性,使各个要素形成一个整体。这里的盲目性,很多时候指的是部门各自为战,今天你下个文,明天我下个文,都想把自己份内的工作干好,干出成绩,但却造成了文山会海、效率低下。有了体系,就有一个大家都认可的标准,都按照这个走,目标一致,领导层就可以腾出更多精力着眼于企业健康长远发展。

3

促进管理水平动态提升
体系离不开审核,而审核可以及时发现管理体系和日常管理中存在的不足,进而实现管理提升。


体系整合的3个必备条件


常规上讲的体系整合,是指将ISO9001(质量体系)、ISO14001(环境体系)、ISO45001(职业健康安全体系,原OHSAS18001)整合到一起,减少重复工作量。也有的企业是将安全标准化、安全文化等其中的要素与体系整合在一起。体系整合是一项繁琐且细致的工作,有几个前提条件是体系整合企业必须具备的,否则将事倍功半。
01
决策层对管理体系有明确定位


有的企业决策层并没有真正认可管理体系在企业管理中的作用,仅仅把体系管理作为一个噱头或者是一个必要的资质,没有用体系管理思维思考问题,没有用体系管理工具解决问题,对体系各要素没有理解,更不会关注他们之间的联系。体系运行和实际的工作流程控制“两张皮”现象比较严重,甚至不惜使用假数据,编造假文件来应对体系审核。这种企业是没有做体系整合的根基的。
而且,管理体系运行必须是根植在企业文化土壤中的,往往需要几年、甚至十几年的持续改进方可达到一定水平。决策层人员和思路如果总是发生调整,会直接影响管理体系整合效果。
02
充足的人才储备



做管理体系整合,仅仅依靠中介机构帮助是很难达到效果的,企业必须有自身的体系人才储备,才能确保体系运行、审核与企业自身实际运行相符合。

首先,需要有一批熟悉各个体系的专家,这些专家,要包括企业内部体系审核员、对各项业务过程足够熟悉的部门主管等。其中至少要有数名专家通过国家注册审核员考试。

其次,要有熟悉体系的执行层队伍。班组长、车间主任、部门业务主办等一线管理者是体系执行、整合成功与否的关键。他们要对自身所辖业务的过程控制足够熟悉,掌握体系基本概念、方法工具,具备一定的传帮带能力,才能确保体系的相关要求在全企业得到贯彻执行。

最后,要确保职业素养达到一定水平的员工队伍。这一点可以由专业机构对员工进行集中、系统的培训,便于统一思想和工作思路。
03
厘清安全管理人员在整合中的角色



企业体系整合的最大难度在于流程梳理和职责划分,靠哪一个部门都无法独立完成。比如,安全管理部门一定是企业质量管理体系的一个参与部门,企业的质量管理体系做得不好,其实际的安全管理和质量体系之间往往是“两张皮”。在体系整合中,安全管理部门一定是参与者,同样也可以是体系日常运行的维护部门。

在常规的体系整合的实践中,体系策划控制、文件控制、记录控制、内部审核控制、不符合分析纠正与预防控制措施、管理评审控制,这些都是服务于体系建设和维护的。这部分工作不限于安全管理部门、质量管理部门,更多属于企业管理的工作范围,最好放在企业管理部门,这样可以保障体系有效运行。

风险辨识与评价、变更管理往往是各部门主办,检查和监督控制是各专业口主办。在这里,安全管理部门是资料收集员,同时也要做一些具体的工作。比如,企业风险管理,指的是全面风险管理,包括了投资风险、财务风险、法律风险、廉政风险等等,安全风险只是其中的一部分。

危险化学品、健康和职业卫生管理、事件应急和调查控制这三个程序,是安全管理部门的主营业务,安全管理部门是主管部门,要承担起协调员、监督员、考评员的职责。

无论体系管理整合放在哪个部门,不代表任何权力,主要功能是协调“过程”,促进“系统”平稳运行,从而使“组织”水平得到提升。

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